2020年下半年至今，房地产市场进入行业调整期。行业规模下台阶，土地成交规模、新房成交、二手房成交都出现了回落。
预估未来十年，新建商品住宅销售规模将回归至100亿平方米上下，较过去十年减少32亿平方米。从132亿平方米到100亿平方米，不仅是规模上的减少，更是从过去20多年的高速发展模式转变成“有质量”的发展模式。
房地产市场环境已发生根本转变，如何应变也成为了当前行业形势下每个企业生存和发展的关键。
“如果你的应对是个提前的应对，对于行业中可能会出现的困境跟挑战，认为这是一种中长期存在的现象，那么你就会时刻保持更主动地学习，这种学习才可能真正产生组织的反应能力。”正如金地集团副总裁，金地集团华东区域地产公司董事长、总经理阳侃所说的，成为一个能够做到提前应对的学习型组织也许便是在当前环境下的最优解。
在最新一期《阳侃的茶室》中，我们就“行业困境下的组织挑战”话题进行了3个小时的深度探讨，通过这场对话我们也在思考，当房地产行业进入缩表出清的阶段，当行业的竞争格局不断发生变化，市场最终留给我们的将会是什么样的企业？
2023年7月24日，中央政治局会议召开，关于房地产方面，共143个字的表述，重点提出了行业的“重大变化”和“新形势”。
7月14日央行货币政策司司长邹澜就曾有过相似表述，此次在新的高度上再次确认了这一判断。经过数十年发展，我国房地产市场已经走过总量上供不应求阶段，甚至一些区域已经出现结构性过剩，步入新阶段，需要新政策和新发展模式。
最新一期《阳侃的茶室》中，针对“行业困境下的组织挑战”这一话题，丁祖昱认为这个困境实际是一种变化，整个行业从我们原本所熟悉的运作模式，走到了一个大家不熟悉的模式之中。
最直观的是行业规模，自2021年行业规模见顶回落之后，2022年至今行业规模基本回到2015年。过去十年新房销售规模132亿平方米，尤其是2016年到2021年，整个住宅行业规模在2016年发生转折，从11亿左右跳到14亿-15亿，随后一路高歌猛进。2021年全年由强转弱，上半年商品房销售规模曾一度创近5年新高，然而随着调控政策的持续收紧，整体市场开始下行。
原先高周转，项目拿完之后快速去化，现在新盘去化率普遍40%-50%，之前一年可以卖16-17亿平方米的房子，接下来未来一段时间可能只有10亿平方米。
原先习惯了的模式，现在发生了变化。
在这样的行业规模变化下，企业自身也会发生变化。
2020年和2021年，有43家“千亿房企”。到了2022年，这个数量直接下降至20家。不仅如此，从2016年至2023年百强房企销售金额对比来看，2023年上半年TOP100房企的销售34563亿元，低于2016年同期。由此可见，今年房企压力仍然较大。
行业低位调整下，市场去化也变得愈发困难，各城市分化严重，即便前期热点恒热的北京、上海、杭州、成都、合肥等也在近期出现的需求疲软迹象，部分项目来访、认购出现了下滑。
在这样的困境下，我们的开发模式、企业组织都将出现一些重构。
从目前来看，行业背景、趋势、模式变化，让企业不得不应势而变。未来不同类型企业组织发展重心不尽相同。但有一点是很关键的，诚如管理学博士、CKO学习型组织网创始人邱昭良在《阳侃的茶室》中与我们分享的那样：“一个有机体想要生存下来，其学习的速度必须等于或大于环境变化的速度。”
阳侃表示，从房地产市场来看，2000年之前是“产品为王”的时代，一个公司做一个产品出来，在行业里生存立命的根本就有了。
记得当时金地做金海湾这个项目的时候，几乎全中国的房地产企业都在学习，那时候，一个好的产品能够把品牌市场，甚至资本市场的能力打通。
2000年到2008年，属于全国化布局，实现架构性增长的时代，优秀的企业不在于布局有多大，而在于布局的逻辑、策略和比重。
“那时候我是推动金地公司完成全国化布局的参与者之一，我们从深圳走向北京，走向上海，走向武汉，然后是西安，然后是沈阳。”阳侃表示，金地几乎把握住了每一个城市轮动的节奏，“我们每次在里面拿到的土地储备的结构都是高效的。”
在当时，金地这样的一个全国化布局，实际上是推动了公司的快速发展。
2008年之后，进入了“高杠杆”的年代，主要通过资金运作、高周转实现规模扩张。“站在我的角度上，我们认为2016年的危机就已经开始了。”在阳侃的分享中，他将2016年定为高速增长的滞涨期，他是有先见之明的。
2016年至2021年，整个行业已经发生了巨变，很多局中者没有看到这样的一种巨变，在那个阶段，只有及时应变，才能在接下来活得好。
“壳牌石油公司在上个世纪60年代做过一个关于‘长寿公司’的研究，他们研究了世界上超过100年的各个国家的‘长寿公司’，最后得出4个共同特征，其中第一就是一定要对行业，对周围的环境特别敏感，这样他们就能提前预测可能会有危险，提前进行相应的布局、采取预防措施。所以我认为如果金地能够在2016年就意识到可能有这样的一个拐点，我觉得也许在环境的感知上，金地是要比其他企业更敏感的。”邱昭良博士表示，这种能力无关具体的赛道、行业选择、运营策略，是一种底层元能力。
博加信息董事长孙丹麟提出亚马逊有一个叫做系统飞轮图或者叫做增长飞轮图，一旦飞轮展开，就会出现增强效应，每一个企业组织，都能够为自己的业务画出一个飞轮。
阳侃表示，金地的投运一体化是第一个飞轮，通过投运一体化可以提升持续的投资能力、持续的开发效率，当飞轮不断地加速的情况下，也不断地把金地的组织能力的边界再进行扩大。
“如果说金地公司的产品是有竞争力的，竞争力体现在哪里？我们说竞争力体现在品质感，品质感用哪些东西来呈现？这些呈现它在打动客户时的权重是什么样的？我们一起推动了这样的思考和讨论，在这样的推动之后，我们就知道在新的项目里面，怎么把我们的产品品质体系给落下去，我今天突然明白这便是我们的第二个飞轮。”阳侃说。
邱昭良博士表示，企业需要一种长期主义，只有这样才会不迷失在复杂性变化的丛林里。所谓长期主义就是到底要在什么样的一个赛道上，若干年之后要干一些什么事儿，这不只是要挣钱，这不只是要获得什么样的一个收入，而是真正的一种使命。
对金地来说，他们的长期主义，便是在这个时代里，能够把产品的品质感达到行业优秀。
2000年前“产品为王”的时代，金地用金海湾打通了品牌甚至资本市场，如今的房地产行业，无论是规模、企业、市场都在变，金地依然还是选择了产品品质。这应该就是邱昭良博士所说的长期主义，一定要在产品的赛道上，干出一些什么事儿。
在行业规模下行的今天，各大企业不再追求规模，投资也变得更加地聚焦，虽然投资的压力减少了，但对产品、营销等也提出了更大的挑战，房地产发展至今，经历了多个阶段，产品仍是最重要的那一部分。
“我觉得我越来越爱这个行业了，因为这几年这个行业快速的变化，持续地冲击，它给了我学习的那种动力跟热情，这也是我带着团队这几年继续往前走的时候，依然乐此不疲的一个根本的原因。”阳侃总结，不管行业遇到什么样的困境，不管中国经济遇到什么样的挑战，这都是作为一个中国企业没法选择的。因此在这样的挑战跟困境之下，能够做的最好的改变，可能是你自己。
《阳侃的茶室》有一个特点，就是把最新的、大家最想了解的一些信息，选题选出来之后，让大家一起来参与，每一次都能够碰到不同的业内的和跨界的高手。
本次的讨论“行业困境下的组织挑战”，正是目前行业中每一位从业者最关心的话题，虽然是行业的话题，但是能够用不同的视角来探讨，并试图给大家一些思考跟建议。
今天不管是国有企业还是民营企业，无论是全国性的还是区域性的或者是专业性的公司，实际上每一家公司都面临一个选择，最终所有的企业都将做出属于自己的选择，来应对行业的困境及组织的挑战。
楼盘点评
写评论